استراتژی کسب‌وکار و استراتژی IS/IT

مؤسسه آموزش عالی فارابی

تحصیلات تکمیلی مدیریت

 

مقاله درس زبان تخصصی کارشناسی ارشد

رشته مدیریت تکنولوژی

(گرایش: انتقال تکنولوژی)

 

 

استراتژی کسب‌وکار و استراتژی IS/IT

 

 

پژوهشگر:

خشایار نموی

 

 

استاد :
دکتر حسین سالاریان

 

 

 

پائیز 1395

 

مروری بر مفاهیم استراتژی کسب‌وکار و استراتژی IS/IT

امروزه اغلب سازمان‌ها آگاه هستند که باید استراتژی‌های سیستم‌های اطلاعاتی در مفهوم گسترده‌تری از طرح‌های کسب‌وکار و فرآیندهای تدوین و اجرای استراتژی، توسعه یابند. علاوه بر آن، در دهه گذشته به دلیل سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده توسط سازمان‌ها در زمینه فناوری و سیستم‌های اطلاعاتی برای نیل به اهداف و برنامه‌های تجاری، این موضوع اهمیت بیشتری یافته است. این بدان معنا نیست که IS / IT تنها وسیله‌ای برای اجرای استراتژی‌های انتخاب‌شده است بلکه IS / IT می‌تواند محرکی برای استراتژی‌های کسب‌وکار جدید و استراتژی‌های که بدون استفاده از IT ممکن نیست، باشد. باوجوداین، درگذشته، سهم قابل‌توجهی از پول صرف شده در فناوری و سیستم‌های اطلاعاتی ارتباط اندکی با این اهداف داشته است که یکی از دلایل مزایای بالقوه سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده در IT است که بالفعل نشده است. موفقیت در مدیریت IS/IT منجر به بازگشت حداکثری پول سرمایه‌گذاری شده در به دست آوردن، پردازش و استفاده از اطلاعات در سازمان می‌شود، همچنین استفاده استراتژیک از اطلاعات سازمان را قادر می‌سازد که منافع رقابتی را به دست آورده و با تهدیدهای آن مقابله کند.

بنابراین، درگیر شدن مدیران کسب‌وکار در فرایند توسعه استراتژی‌های سیستمی و اطلاعاتی بسیار حیاتی است یعنی مدیران کسب‌وکار باید این فرایند را درک کنند. این موضوع به مسائل کسب‌وکار آنان و ابزارها و تکنیک‌های مورداستفاده و آشنای آنان و درکی که از این موضوعات دارند، بستگی دارد.

رویکردهای رسمی برنامه‌ریزی کسب‌وکار در سال 1950 شروع شد، از آن به بعد، طیف وسیعی از رویکردها، تکنیک‌ها و ابزارهای برنامه‌ریزی توسعه‌یافته‌اند و در پاسخ تغییرات گسترده و پیچیده محیط‌های کسب‌وکار ادامه داشته است. در این بخش به‌طور خلاصه برخی از این استراتژی‌های کسب‌وکار، مفاهیم و تکنیک‌های برنامه‌ریزی که به‌خوبی تثبیت‌شده‌اند را موردبررسی قرار می‌دهیم. هرکدام از این مفاهیم و تکنیک‌های موردبررسی می‌تواند بلافاصله برای توسعه استراتژی‌های IS اجرا شوند. رویکردهای سازگار با سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک IS/IT به‌تفصیل در بخش بعدی تشریح خواهد شد.

ماهیت استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌ها

همه سازمان‌ها تعدادی استراتژی ضمنی یا صریح دارند و ماهیت استراتژی کسب‌وکار، کسب سریع‌تر مزایای رقابتی نسبت به رقبا است. بااین‌حال برنامه‌ریزی استراتژیک رسمی، چنانچه امروز می‌شناسیم، پدیده‌ای نسبتاً جدید و به‌عنوان نتیجه‌ای از تحولات در برنامه‌ریزی و بودجه برنامه توسعه در طول جنگ جهانی دوم است. در طول سال‌های 1950 جریان دومی در مدرسه کسب‌وکار هاروارد، اهمیت یک استراتژی کلی برای ادغام نواحی کارکردی مختلف بررسی کرد.

بااین‌حال زودتر از سال 1976، آنسف، شکست برنامه‌ریزی استراتژیک را برای رفع مشکلات به وجود آمده شرکت در دوران پساصنعتی پذیرفت. آن‌ها مدیریت استراتژیک را پیشنهاد دادند که یک برنامه‌ریزی رسمی و یک بخش از یک فرایند بسیار پیچیده‌تر خواهد بود که منجر به تغییراتی استراتژیک در سازمان می‌شود.

بررسی تکامل استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌ها، مدلی را برای توصیف رشد آن‌ها ارائه می‌دهد. همچنین تغییرات زیادی در دنیای کسب‌وکار، بخصوص از 1980، به وجود آمده است که این مدل چگونگی تکامل مسائل اصلی را در کنار نیاز به رویکردهای جدید برای توسعه و اجرای استراتژی، توصیف می‌کند. اساس این مدل را در شکل 2.1 نمایش داده‌ایم.

در فاز 1، تمرکز بر جریان پول نقد و برنامه‌ریزی مالی سالانه است و شامل تکنیک‌های ساده‌ای برای توسعه با بودجه میان‌مدت است. این تمرینات معمولاً به‌صورت داخلی و واحد به واحد اجرا می‌شود. تمرکز این برنامه‌ریزی برای کاهش همه‌چیز به یک مسئله مالی است که بودجه را برآورده کند.

در فاز 2، تمرکز بر پیش‌بینی آنچه احتمالاً در برنامه‌ریزی سه یا پنج‌ساله اتفاق می‌افتد، است. این پیش‌بینی مبتنی بر کارایی سازمان درگذشته، تجزیه‌وتحلیل آینده با توجه به تمایلات درونی سازمان و پارامترهای خارجی مثل به‌صرفه بودن و بازار، انجام می‌شود. این فاز، فروش و رشد بازار و تأثیر آن بر درآمدها و هزینه‌های ترازنامه پیش‌بینی می‌کند. برنامه‌ها بااینکه کمی و درون‌گرا هستند، روی شکاف بین آنچه هدف‌گذاری شده و منابع در دسترس تمرکز دارد.

در فاز 3، سازمان برای اولین بار، محیط خارجی را برای رسیدن به درک کاملی از ماهیت رقابت در صنعت خود بررسی می‌کند تا تهدیدات و فرصت‌های بالقوه را برای کسب سود، بررسی و ارزیابی کند. سازمان ممکن است که نیاز به بازبینی سبد محصول خود برای تطابق با تقاضای بازار، افزایش ارزش‌افزوده در محصولات و خدمات موجود یا کاهش هزینه‌ها داشته باشد. هریک از این شرایط شناسایی توسعه محصول جدید، یافتن منابع یا گزینه‌های بازاریابی و ارزیابی آن‌ها نه‌تنها برای سازمان مناسب است بلکه عرضه و تقاضای بازار رقابتی را نیز راضی می‌کند.

در فاز 4، سازمان می‌تواند دست به نوآوری بزند و محیط کسب‌وکار خود را ایجاد کند یا آن را گسترش دهد. این مرحله به‌وضوح نشان می‌دهد که محصولات و جایگاه رقابتی تا چه اندازه مهم هستند. در محیط‌های کسب‌وکار پویای امروزی، محصولات به‌سرعت مهجور می‌شوند و تنها منبع واقعی سود رقابتی توانایی پاسخگویی به تغییرات بازار با محصولات جدید و بهبود رقابت است. ارزش‌ها، فرهنگ و ساختار سازمان فرایندها و شایستگی‌های موردنیاز را تقویت کرده و نقش کلیدی در صنعت برای سازمان ایجاد می‌کند درنتیجه می‌تواند بر سرنوشت خودکنترل داشته باشد. بدیهی است حفظ این پیشگام و پیشرو بودن نیاز به نوآوری دارد.

برخی سازمان‌ها توانایی ارائه استراتژی‌های خلاقانه حداقل برای بخش‌هایی از کسب‌وکار خود رادارند، همچنین بر محیط رقابتی نظارت داشته و به‌صورت مؤثر سود سالانه را پیش‌بینی می‌کنند. طی نمودن مراحل 3 و 4 نشان می‌دهد که مراحل 1 و 2 به‌خوبی پیش رفته است. درنتیجه تفکر استراتژیک می‌تواند منجر به نتایج مالی موردنیاز شود. گام بزرگ حرکت از مرحله 2 به 3 تغییر گرایشی را برای سازگاری با محیط خارجی و کسب دانش موردنیاز توسط سازمان برای ارزیابی واقع‌بینانه اینکه سازمان چه چیزی را چطور می‌خواهد در محیط رقابتی انجام دهد، نشان می‌دهد. مدل وابسته به زمان نیست. متأسفانه برخی سازمان‌ها هنوز در فاز 1 درجا می‌زنند. مشاهداتی در مورد تکامل ماهیت مسائل مدیریت استراتژیک بر اساس این مدل می‌تواند ارزشمند باشد:

·        رویکرد توسعه استراتژی IS/IT اغلب، در بهترین حالت، در پشت رویکرد سازگار برای تدوین استراتژی کسب‌وکار قرار می‌گیرد. درحالی‌که سازمان ممکن است در فازهای 3 یا حتی 4 به‌خوبی مدیریت شود، درواقعیت ممکن است استراتژی IS/IT در همان فاز اول (برنامه بودجه سالانه IT‌ و پروژه فعلی برنامه‌ها را هدایت می‌کند) یا شاید فاز دوم درجا بزند (برنامه‌ریزی مدیریت IT بر اساس منابع آینده به پیش‌بینی نیازهای احتمالی وابسته است). جایی که چنین اتفاقاتی رخ می‌دهد، از دیدگاه کسب‌وکار، واحد IT‌ "در دنیای خودش زندگی می‌کند" و نمی‌تواند به‌سرعت پاسخگوی تغییرات محیط باشد. هدف این کتاب همسو کردن فرایندها و تفکر برنامه‌ریزی استراتژیک IS/IT با فشارها و نیازهای دنیای واقعی در فازهای 3 و 4 است.

·        در اوایل دهه 1990، منحنی بلوغ بسیاری از سازمان‌ها به دلیل رکود اقتصادی دچار سقوط شد و سازمان‌ها مجبور شدند که روی برنامه‌های کوتاه‌مدت مالی که بقای آن‌ها را تضمین کند، تمرکز کنند. دولت بریتانیا، سیاست‌های خصوصی‌سازی، تجمیع ادارات و تجارت بازاری را معرفی کرد (مانند خدمت سلامت ملی NHS). بسیاری از سازمان‌ها مجبور شدند غالباً اقدامات کوتاه‌مدت یک‌ساله‌ای را برنامه‌ریزی کنند. درنتیجه، بسیاری از سازمان‌های عمومی و بخش خصوصی که برنامه بلندمدتی داشتند می‌بایست عملکرد مالی خود را سالانه بهبود می‌بخشیدند. چنین اقداماتی، روی طرح‌های سرمایه‌گذاری مثل IS/IT تأثیر گذاشت که نمی‌تواند به‌راحتی بهبودهای محسوسی در افق 12 ماهه داشته باشد.

·        در طول دهه 1990، محیط کسب‌وکار بسیار سریع‌تر از گذشته دچار تغییر می‌شد و پیش‌بینی تغییرات بسیار مشکل شده بود. به‌جز چند مورد از صنایع پایدار، تفسیر گذشته، به‌عنوان شاخصی قابل‌اعتماد برای پیش‌بینی روندهای آینده، ممکن نبود. اگرچه این دوره پایدارترین دوره رشد اقتصادی در تاریخ همراه با افزایش جهانی‌شدن و پیشرفت‌های سریع فناوری و افزایش مشتریان بود، شرکت‌هایی که در فازهای 3 و 4 این مدل مهارت نداشتند، آسیب‌های زیادی دیدند. پیش‌بینی آینده حتی برای نام‌هایی مانند Marks & Spencer در بریتانیا و Sears در ایالات‌متحده که درزمینهٔ خرده‌فروشی پوشاک فعالیت می‌کردند نیز با دشواری همراه بود. از 1980، با توجه به عدم اطمینان از پیش‌بینی آینده، سهامداران خواستار بازده بیشتر و معین و ایجاد برنامه استراتژیک مشکل‌تر بودند. این امر نه‌تنها باعث کاهش افق برنامه‌ریزی و به طبع آن تمرکز بر برنامه‌ها و عملکرد مالی کوتاه‌مدت شد بلکه باعث تغییر مکرر استراتژی‌ها نیز می‌شد.

·        تمرکز بر ایجاد برندهای متمایز و استراتژی‌های مبتنی بر برند در 20 سال گذشته تصادفی نیست. مدیریت برند باهدف دستیابی به موفقیت در فاز 4 – به رسمیت شناختن دنیای خارجی به‌اضافه شفافیت در استراتژی موردنیاز برای همسو کردن همه منابع و توانایی‌های داخلی، انجام می‌شد.

·        در اواخر دهه 1990، تجاری‌سازی اینترنت و کاهش هزینه‌های فناوری اطلاعات فرصت‌های زیادی را برای ایجاد استراتژی‌های جدید برای کسب بازار، محصولات و خدمات جدید فراهم کرد. در چنین شرایطی برای بسیاری از شرکت‌های فعلی بزرگ برای تطابق استراتژی‌های خود، ایجاد خلاقیت در کسب‌وکار و کاهش ریسک باخت بسیار مشکل است. بسیاری از اقتصادهای جدید مانند شرکت‌های نوپا که ساختار قدیمی در کسب‌وکار یا محیط IS/IT که مانع فعالیتشان نشود، نداشتند، در همین زمان توسعه یافتند. کاملاً واضح است که بسیاری از آن‌ها رقبای سازمانی نداشتند و موجب شد که در بازار و صنایع رقابتی به موفقیت دست یابند. بااین‌حال با توجه به‌سرعت رشد رقبای جدید از طریق برنامه‌ای IT خلاقانه، باعث شده است بسیاری از شرکت‌های محافظه‌کار، با هوشیاری در IS/IT‌سرمایه‌گذاری کنند و به یک استراتژی برای کسب‌وکار خود دست یابند یا با عدم سرمایه‌گذاری سازمان را با یک ضرر جدی روبه‌رو کنند. ظهور کسب‌وکار الکترونیک اهمیت IT را برای مدیران ارشد نمایان کرد چراکه تنها در سال 2000 قیمت سهام شرکت‌ها تحت تأثیر استراتژی‌های کسب‌وکار الکترونیک بوده است.

مقایسه استراتژی و برنامه‌ریزی

بحث‌های اخیر در مورد استراتژی و برنامه‌ریزی ممکن است باعث سردرگمی و تصور غلط در بسیاری از سازمان‌ها در مورد این دو اصطلاح شود. مینتزبرگ ادعا می‌کند که برنامه‌ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک نیست. او می‌نویسد: وقتی شرکت‌ها تفاوت این دو را درک کنند می‌توانند به استراتژی ایجاد فرایند دست پیدا کنند؛ کسب آنچه مدیر از همه منابع یاد می‌گیرد (از تجربیات شخصی و تجارب دیگران گرفته تا اطلاعاتی که از تحقیق بازار به دستش می‌رسد) و سپس این آموخته‌ها را به دیدگاهی تبدیل می‌کند که کسب‌وکارش در آن مسیر حرکت کند.

همه نیز به‌طور مشابه ادعا می‌کند که برنامه‌ریزی در مورد برنامه‌نویسی است و نه کشف، استراتژی باید به‌صورت دموکراتیک و نه توسط شخص مدیران ارشد ایجاد شود. او این سؤال را مطرح می‌کند که چگونه پادشاه اغلب قیام را رهبری می‌کند؟ با توجه به ماهیت خلاق فرایند استراتژی، او توجه شمارا جلب می‌کند که نمی‌توانید پایان را از آغاز ببینید. وضعیتی مشابه به زمانی که قصد توسعه استراتژی IS/IT دارید.

پورتر نشان می‌دهد که بسیاری از سازمان‌ها بین استراتژی و عملیات اثربخش سردرگم شده‌اند. درحالی‌که نیاز به عملیات اثربخش را رد نمی‌کنیم، اما کافی نیست. عملیات اثربخش به معنی اجرای فعالیت‌های مشابه بهتر ازآنچه رقبا انجام می‌دهند، است. در مقابل، موقعیت استراتژیک به معنی انجام فعالیت‌هایی است که رقبا انجام نمی‌دهند یا به روش‌های دیگری انجام می‌دهند.

این بدین معنی است که استراتژی نتیجه برنامه‌ریزی استراتژیک نیست اما محصول چندین فرایند است؛ بنابراین می‌تواند استراتژی را این‌گونه تعریف کرد: مجموعه از اقدامات یکپارچه باهدف افزایش طولانی‌مدت رفاه و قدرت سازمان در مقایسه با رقبا است.

اساساً سه فرآیند مرتبط وجود دارد که می‌تواند به ایجاد چنین استراتژی کمک کند:

·        تفکر استراتژیک – خلاقیت و دید کارآفرینانه به روش‌های توسعه سازمان.

·        برنامه‌ریزی استراتژیک - تحلیل جامع و سیستماتیک برای توسعه برنامه‌ریزی یک عملیات.

·        تصمیم‌گیری فرصت‌طلبانه - واکنش مؤثر به تهدیدات و فرصت‌های غیرمنتظره.

برای دستیابی به یک یا همه این‌ها، درک کاملی از محیط تجاری، گروه‌های فشار، سهامداران و قابلیت‌های شرکت موردنیاز است؛ بنابراین داشتن یک ترکیب مؤثر از برنامه‌ریزی منسجم، تفکر برنده و فرصت‌طلبی موشکافانه احتمالاً بهترین تعریف مدیریت استراتژیک است که نه‌تنها شامل تنظیم و تطبیق آن است بلکه اجرای استراتژی را نیز شامل می‌شود.

 باوجوداین مباحث، سازمان‌ها به یک چارچوب برای هدایت تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک نیاز دارند. درواقع، ابزارها و تکنیک‌ها می‌تواند در تفکر لازم برای ایجاد دیدگاه‌ها و استراتژی‌های نوآورانه مفید باشد.

چارچوب استراتژیک

بسیاری از تکنیک‌های تحلیلی تدوین استراتژی برای تمرکز بر روی یک مسئله استراتژیک خاص مانند تحلیل رقبا، قدرت سبد محصولات موجود یا مزایای نسبی در دوره‌های مختلف استفاده می‌شود. بااین‌حال، یک مفهوم وسیع‌تر وجود دارد تا تکنیک‌ها و ابزارها در آن استفاده شود که در اینجا به‌عنوان چارچوب استراتژیک از آن یاد می‌شود. هر سازمان برای موفقیت در مراحل 4 و 3 مدل مورداشاره، نیاز به بررسی بیشتر جنبه‌های این چارچوب دارد.

این چارچوب عوامل دخیل در مدیریت استراتژیک در کسب‌وکار را در سه لایه بررسی می‌کند (شکل 2.2):

·        محیط بیرونی.

·        گروه‌های فشار و سهامداران.

·        تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی کسب‌وکار داخلی.

هر یک از این‌ها به‌اختصار در پایین بررسی‌شده است، قبل از اینکه برخی از این روش‌ها و ابزارها مورداستفاده قرار بگیرند، می‌تواند تأثیر آن‌ها و تدوین استراتژی‌های مناسب را تحلیل کرد.

محیط بیرونی

کسب‌وکارها یا شرکت‌هایی که در یک محیط خارجی به‌طور گسترده فعالیت می‌کنند، در بسیاری از جنبه‌ها نیاز به تحلیل کامل، درک و تفسیر در اوایل فرآیند استراتژی کسب‌وکار دارند. شش عامل مهم و مرتبط با بیشتر صنایع و سازمان‌ها در اینجا در نظر گرفته‌شده است.

این عوامل محیطی معمولاً باهم در نظر گرفته می‌شوند، در مراحل اولیه تفکر استراتژیک با استفاده از رویکرد تحلیلی PEST (سیاست، اقتصاد، جامعه و فناوری) (عوامل قانونی که معمولاً شامل عوامل سیاسی و محیط‌زیست و عوامل اجتماعی در تحلیل PEST استاندارد است). این عوامل مهم هستند چراکه با سرعت زیاد در حال تغییر هستند و بر بازار تجارت جهانی به‌طور فزاینده‌ای تأثیرگذار هستند. نظارت دقیق بر این عوامل ممکن است منجر به شناسایی به‌موقع فرصت‌های کسب‌وکار یا تهدیدات بالقوه برای انجام اقداماتی برای کاهش اثرات شود. از برخی مثال‌ها برای نشان دادن نیاز به این تحلیل استفاده خواهیم کرد.

اقتصادی

نوسان در اهمیت مکتب اصالت پول و اقتصاد بازار آزاد قبل از پایان دهه 1970 قابل پیش‌بینی نبود. بااین‌حال امروزه این‌یکی از ویژگی‌های نه‌تنها کشورهای غربی بلکه کشورهای اروپای شرقی، جمهوری‌های سابق اتحاد جماهیر شوروی و دیگر کشورهای کمونیستی سابق است. فرصت‌های افزایش کسب‌وکار مثل فرصت‌های یافتن منابع کشورهای با هزینه‌های کم غیرقابل‌انکار است. اثرات بدهی جهان سوم بر نظام مالی و عملکرد شدید کشورهای تازه صنعتی شده با مازاد تجارت قدرتمند خود باعث شده است که کشورهای غربی بیشتر بر خاور دور، آفریقا و جنوب آمریکا تمرکز کنند. بااین‌حال، در طول دهه 1990 بسیاری از این اقتصادهای قدرتمند به دلیل مشکلات مالی و ارزی ناشی از عدم انطباق با خواسته‌های فزاینده بازار آزاد، با رکود شدید مواجه بودند. حمایت از تولیدات در بازارهای داخلی، عدم وجود رقابت در این سال‌ها را پنهان کرده بود. درنتیجه، توجه شرکت‌ها به شرق اروپا و آمریکای لاتین جلب شد. با توجه به اهمیت ثبات سیاسی هم برای بازارها و هم برای منابع عرضه‌کننده، مثلاً بحران پولی آرژانتین در 2001، نشان می‌دهد که این وضعیت نیاز به ارزیابی مستمر دارد. اثرات توان نسبی ارزهای مختلف، نرخ تورم، نرخ بازار پول و قوانین مالیاتی، چالش‌های زیادی را به کسب‌وکارهای جهانی تحمیل می‌کند. این مسائل، روی تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری و توسعه بازارهای جدید تاثیرمیگذارد. این استدلال توسط برخی در طول سال 2000 مطرح‌شده بود که با توجه به پیش‌بینی تجاری شدن اینترنت و بازسازی صنایع، منطق کسب‌وکارهای قدیمی دیگر از بین رفته و قواعد اقتصادی تغییریافته‌اند. به نظر می‌رسد با توجه به تجزیه‌وتحلیل‌ها و شواهد موجود بازگشت سریع به اقتصاد قدیمی در 2001 ممکن نیست. سرمایه‌گذاری در اقتصادهای جدید رونق کوتاه‌مدتی را برای شرکت‌های با فناوری بالا ایجاد می‌کند که بسیاری از این سرمایه‌گذاری‌ها گزینه‌های با ریسک بالا هستند. هزینه‌های مجوز پرداخت‌شده توسط شرکت‌های مخابراتی برای نسل 3 تلفن همراه، بدهی زیادی را برای آن‌ها باقی گذاشته است. دیگران، مثل مارکونی، کسب‌وکار خود را از فعالیت‌های اقتصادی قدیمی به فعالیت‌های اقتصادی جدید پیکربندی کردند و با نتایج ویرانگری روبرو شدند وقتی‌که رشد انفجاری پیش‌بینی‌شده محقق نشد.

اجتماعی

محیط اجتماعی می‌تواند تأثیر زیادی روی استراتژی‌ها و گزینه‌های استراتژیک بگذارد. به‌طور مثال، در محیط اجتماعی، آگاهی نسبت به مسائل و فرصت‌ها در سازمان‌ها با افزایش افراد بازنشسته و تأثیرگذاری هرکدام از آن‌ها، در حال رشد است. هرچه نوع بشر بیشتر زنده بماند، تقاضای بیشتری برای خدمات بهداشتی و مراقبت از سالمندان نیز به دنبال خواهد داشت. از سوی دیگر، این بخش از جمعیت سطح بالایی از درآمد قابل‌مصرف با تعهدات کم دارند. پیش‌بینی‌شده است بیشتر بچه‌هایی که در اروپای غربی در 1988 متولدشده‌اند تا 100 سالگی زندگی کنند. تأثیر این موضوع بسیار هنگفت است. دولت باید از تعداد زیادی بازنشسته که مشمول کاهش مالیات هستند حمایت کند. از سوی دیگر، حوزه وسیعی برای تغییر چهره صنایع خرده‌فروشی مصرف‌کننده برای فراهم کردن سلیقه افراد مسن، وجود دارد. IT در حال حاضر یک عامل اجتماعی است و متأثر از دسترسی افراد به اینترنت به‌عنوان یک کانال ارتباطی یا منبع اطلاعاتی است. فیلسوف مدیریت، چارلز هندی، در مورد داشتن یا نداشتن اطلاعات و پیامدهای اجتماعی گروهی که در حال طرد شدن است، صحبت کرده است. بسیاری از شرکت‌ها در حال حاضر دارای استراتژی مسئولیت اجتماعی هستند. مدیرعامل شرکت وودافون، اشاره می‌کند که با افزایش مشتریان شرکت، گسترش جغرافیایی و توسعه خدمات نوآورانه، شرکت مسئولیت‌هایی را در سراسر جهان کسب کرده است. اشتیاق ما برای رسیدن به بالاترین استاندارد مسئولیت اجتماعی به‌اندازه اشتیاق ما برای ارائه خدمات برجسته به مشتریان ماست.

سیاسی

اگرچه جامعه اقتصادی اروپا سی سال قبل از 1992 وجود داشته، پیمان ماستریخت اتحادیه اروپا را شکل داد که برای سال‌ها، با از بین بردن موانع تجاری بین کشورهای عضو و حذف قوانین محدودکننده، یکی مهم‌ترین تغییرات در منطقه اروپا بود. این موضوع با هماهنگ کردن مالیات بر خرید، حذف تعرفه و از ژانویه 2002، با استفاده از ارز مشترک در کشورهای عضو، میسر شد. همراه با قوانینی که اجازه جابجایی آزاد نیروی کار در اتحادیه اروپا را فراهم کرده بود، اتحادیه اروپا به‌زودی به یک بازاری باقدرت خرید کافی و تهدیدی برای بازار داخلی ایالات‌متحده تبدیل شد. از سوی دیگر، روابط اقتصادی میان ایالات‌متحده، مشتریان آمریکای شمالی و جنوبی و حاشیه اقیانوس آرام تقویت شد. شرکت‌ها باید به اهمیت این توسعه استراتژی دقت کنند. دهه 1990، بعد از تغییرات چشمگیر در دهه قبل، دوره ثبات سیاسی در سراسر جهان بود. اگر اقتصادهای جدید دارای ثبات سیاسی نباشند نمی‌تواند به توسعه تجارت جهانی در آینده امیدوار بود. حملات تروریستی 11 سپتامبر، باعث بی‌ثباتی سیاسی و سطح بالایی از عدم اطمینان شد.

قانونی

در پاسخ مستقیم به تأثیر IT، بسیاری از کشورها، حفاظت از داده‌ها یا حریم خصوصی را در تلاش برای حفاظت از منافع افراد در برابر استفاده نامناسب دولت‌ها و شرکت‌ها از این اطلاعات، مطرح کرده‌اند. البته میزان پوشش حریم خصوصی در کشورهای مختلف متفاوت است. با ظهور اینترنت مسائل مربوط به حریم خصوصی مطرح‌شده است. مدافعان حریم خصوصی در ایالات‌متحده اعتراضی را در مورد افشای اطلاعات توسط DoubleClick، بزرگ‌ترین شرکت تبلیغاتی در ایالات‌متحده، رهبری کردند. این شرکت اطلاعات شخصی مردم و عادات خرید آن‌ها را جمع‌آوری می‌کرد. بسیاری از شرکت‌ها نمی‌دانند که قوانین محدودکننده‌ای در مورد جمع‌آوری اطلاعات وجود دارد. در چنین وضعیتی و همچنین اعتبار تجارت کاغذی در برابر تجارت الکترونیک، نیاز به قوانینی برای مقابله با شرایط جدید در کشورهای مختلف وجود دارد. تجارت مبتنی بر اینترنت، مشکلات قانونی جدیدی را ازنقطه‌نظر انتقال مالکیت و پرداخت مالیات بر خرید توسط چه کسی، به وجود آورده است. صنعت موسیقی اولین صنعتی است که برای حل مشکلات حساس حق مالکیت مادی و معنوی برای فروش در سراسر اینترنت، به دادگاه متوسل شد. تصور می‌شود که تقلب با استفاده از کامپیوتر رواج یافته است و هزینه‌ای زیادی توسط سازمان‌ها صرف می‌شود اما کشف چنین تقلب‌هایی دشوار است و پیگرد قانونی آن تقریباً غیرممکن است.

محیط‌زیست

لابی زیست‌محیطی در سراسر جهان گسترش‌یافته است. ظهور جنبش سبز و احزاب سیاسی سبز در غرب اروپا نشانه افزایش آگاهی نسبت به حفاظت از محیط‌زیست است. این تحرکات اثرات قابل‌توجهی بر فعالیت‌هایی مثل شکار نهنگ یا تولید برق و حرکت به سمت تولید برق هسته‌ای (به خاطر مشکلات ناشی از انتشار دی‌اکسید کربن و باران اسیدی) و افزایش تأکید بر جستجوی منابع جایگزین انرژی داشته است. متخصصان رادیکال محیط‌زیست در اواخر دهه 1990 حوزه فعالیت خود را به مسائل اقتصادی و اجتماعی گسترش داده‌اند. اصلاح جنبش‌های خیابانی باعث شده تا معترضان برای برجسته کردن اهمیت شرکت‌ها و دولت‌ها در غفلت از محیط‌زیست و مردم به خاطر اهداف اقتصادی، به مناطق شهری روی بیاورند. ده‌ها هزار نفر از معترضان، از سازمان تجارت جهانی درخواست کرده‌اند که اقدام عملی در مورد جلوگیری از آسیب‌های زیست‌محیطی و بهره‌برداری از منابع کشورهای درحال‌توسعه توسط شرکت‌ها، انجام دهند. از اینترنت برای بسیج و سازمان‌دهی تظاهرات استفاده می‌شود. فناوری جنبش‌های اعتراضی را قادر ساخته تا کمپین‌هایی را در سراسر جهان ترتیب دهند و در برابر عواقب نامطلوب جهانی‌سازی اقتصاد متحد شوند. در فیلیپین، کشوری که پیام متنی بسیار محبوب است، استفاده از فناوری توسط معترضان باعث تسهیل در براندازی رییس‌جمهور سابق این کشور شد. همچنین در تلاش برای محدود کردن شرکت‌ها، این فشارها می‌تواند منجر به افزایش فعالیت‌های تحقیق و توسعه و ایجاد فرصت‌های جدید کسب‌وکار شود. گروه‌های محیط‌زیستی، استدلال می‌کنند که دید زیست‌محیطی نسبت به جهان باعث شکل‌گیری میلیون‌ها شغل برای نجات این سیاره خواهد شد.

فنّاورانه

عموماً محیط فنی سریع‌تر از قبل تغییر می‌کند و خدمات و محصولات خلاقانه و روش‌های جدیدی برای تسهیل کسب‌وکار ایجاد می‌شود. در این فرایند محصولات قدیمی با سرعت بیشتری تولید می‌شوند. تغییرات مهم فناوری اطلاعات را در 15 سال گذشته که شامل موارد زیر است بررسی کنید:

·        تغییرات در ارتباطات راه دور، ازجمله ماهواره‌ها و فیبر نوری، شبکه‌های بی‌سیم که به‌خصوص با پهنای باند باعث شده مردم و شرکت‌ها سریع‌تر و گسترده‌تر باهم ارتباط برقرار کنند. این امر بی‌شک شدت و سرعت فعالیت‌های تجاری را افزایش داده و موجبات تبادل مؤثر و استفاده از اطلاعات را فراهم کرده است.

·        بهبود مداوم قیمت/کارایی کامپیوترها و نرم‌افزارها به این معنی است که می‌تواند با چند صد پوند به منبع عظیمی از اطلاعات دست‌یافت و آن‌ها را پردازش کرد. این باعث می‌شود که یک فرد قادر باشد دامنه وسیعی از وظایف را انجام دهد و با افراد بیشتری در ارتباط باشد. همچنین موجب افزایش توانایی استراتژیک سازمان، ایجاد چابکی در انجام وظایف شود و عدم استفاده صحیح از آن ممکن است منجر به هرج‌ومرج در سازمان و سوءاستفاده از زمان و منابع شود.

·        چون کامپیوترها قابل‌حمل شده‌اند، افراد کمتر به میز کارشان محدود هستند و سازمان‌ها کمتر دنبال دفتر کار هستند. برای بسیاری از شرکت‌ها مفاهیم قدیمی دفتر کار دوباره تعریف‌شده است به‌طوری‌که فقط جایی باشد که اتصال به شبکه برقرار باشد.

·        توانایی افراد مثلاً مشتریان برای جستجوی محصولات جایگزین و ظهور گروه‌های خرید آنلاین که نیازهای خریداران جمع‌آوری کرده‌اند، قدرت خرید را در بسیاری از صنایع مصرفی افزایش داده است.

·        ظهور تلویزیون دیجیتال گزینه‌های بیشتری را، نه‌تنها برای سازمان‌های تجاری بلکه برای خدمت‌رسانی توسط سازمان‌های بخش عمومی به اعضای خود ارائه می‌دهد.

·        علاوه بر این، پیشرفت‌های بزرگ درزمینهٔ پردازش اسناد و تصاویر رخ‌داده است. استانداردهای جدید مانند XML که تبادل انواع تصاویر دیجیتالی و اسناد را از طریق انواع وسایل دسترسی مانند تلفن‌های ویدئویی در دهه آینده خواهند رسید، ممکن کرده است.

سیگنال‌های رسیده از محیط خارجی باید به‌طور مداوم نظارت و تفسیر شود تا سازمان‌ها هم بتوانند با تهدیدات مقابله کنند و هم در آینده سرمایه‌گذاری کنند. برای کمک به مدیریت برای درک مفاهیم چنین سیگنال‌هایی، پایگاه داده‌ها و منابع اطلاعاتی آنلاینی در دسترس است که اطلاعات و تفاسیری از آن را در اختیار قرار می‌دهند. مهم‌ترین مشکل یافتن منابع مناسب و مرتبط، بروز و اطلاعات قابل‌اعتماد است.

با اندکی استثنا، یک سازمان می‌تواند نسبت به محیط خود واکنش نشان دهد و نمی‌تواند به‌تنهایی محیط را کنترل یا تغییر دهد. بااین‌حال، با دسته‌بندی کردن دیگر سازمان‌ها در همان صنعت یا با علایق یکسان، می‌تواند بر محیط خارجی به‌صورت مستقیم (مثل برقراری استانداردها و پروتکل‌ها) یا به‌طور غیرمستقیم از طریق انجمن‌های تجاری و با وضع قوانین و مقررات، تأثیر گذاشت. در برخی موارد سازمان‌های بزرگ می‌توانند محیط خارجی را با نیازهای خاص شکل دهند (مثل ایجاد استانداردهای بالفعل) که باعث ایجاد مزایای رقابتی پایدار و بلندمدت می‌شود.

2.1 قانون حفاظت از داده‌ها

دستورالعمل اتحادیه اروپا در مورد داده‌های شخصی که در انگلستان با عنوان قانون حفاظت از داده‌ها در 1998 اجرا شد، استفاده از اطلاعات شخصی را محدود کرده است و در برخی موارد این کار را غیرقانونی اعلام می‌کند.

این اقدام استفاده از اطلاعات شخصی را محدود کرده است و پردازش داده‌های کنترل نیازمند هشت اصل حفاظت از داده‌ها است.

طبق این اصول که اطلاعات باید:

·        فرآوری منصفانه و قانونی

·        استفاده در اهداف محدود

·        کافی، مناسب و نه بیش‌ازحد.

·        دقیق

·        طولانی‌تر ازآنچه لازم نیست نگهداری نشود.

·        پردازش مطابق با موضوع حقوقی اطلاعات

·        امن

·        بدون محافظت کافی به کشور دیگری منتقل نشود.

داده‌های شخصی هرگونه اطلاعات مربوط به افراد، نه‌فقط شهروندان بریتانیا است. چنین اطلاعاتی شامل جزئیات اساسی مانند اسم و آدرس که شاید در دسترسی به یک وب‌سایت یا در یک خرید جمع‌آوری‌شده است. ایمیل‌ها را نیز می‌تواند شامل شود چراکه برای ثبت دامنه‌ها و آدرس‌های اینترنتی برای احراز هویت کاربران از آن‌ها استفاده می‌شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

REF:

1.            M.J. Earl, ‘The risks of outsourcing IT’, Sloan Management Review, Spring, 1996, 26–32.

 

2.            Index Foundation, Building the New Information Infrastructure, Index Foundation Final

Report 91, CSC Index, London, 1993.

3.            T. Clark, R. Zmud and G. McCray, ‘The outsourcing of information services: Transforming

the nature of business in the information industry’, in L.P. Willcocks and M.C. Lacity, eds,

Strategic Sourcing of Information Systems, John Wiley & Sons, Chichester, UK, 1998,

pp. 45–78.

4.            D.A. Marchand, W. Kettinger and J.D. Rollins, ‘Information orientation: People, technology and bottom line’, Sloan Management Review, Summer, 2000, 69–80.

5.            T.H. Davenport, ‘Saving IT’s soul: Human-centred information management’, Harvard

Business Review, March–April 1994, 119–131; T.H. Davenport, Information Ecology:

Mastering the Information and Knowledge Environments, Oxford University Press, New

York, 1997; D.A. Marchand, W. Kettinger and J.D. Rollins, ‘Information orientation:

People, technology and bottom line’, Sloan Management Review, Summer, 2000, 69–80;

S.M. McKinnon and W.J. Bruns, The Information Mosaic, Harvard Business School

Press, Boston, 1992.

6.            C. Soh and M.L. Markus, ‘How IT creates business value: A process theory synthesis’, in

Proceedings of the 16th Annual International Conference on Information Systems, Amsterdam, The Netherlands, December 1995, pp. 29–41.

7.            T.H. Davenport, ‘Saving IT’s soul: Human-centred information management’, Harvard

Business Review, March–April 1994, 119–131.

8.            G. Stalk, P. Evans and L.E. Shulman, ‘Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy’, Harvard Business Review, March–April 1992, 57–69; D.J. Teece, ‘Strategies

for managing knowledge assets: The role of firm structure and industrial context’, Long

Range Planning, Vol. 33, 2000, 35–54. To further confuse an already confusing area, Mascarenhas et al. suggest that competencies can be ‘reliable processes’. See B. Mascarenhas, A.

Baveja and M. Jamil, ‘Dynamics of core competencies in leading multinational companies’,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Farabi Institute of Higher Education

Graduate School of Management

 

 

Master of Technology Management

(Concentration: Transfer of Technology Management)

 

 

Strategic Planning for

Information Systems

 

 

Researcher:

Khashayar -Nemovi

 

 

Master:

Dr. Hussein Salarian

 

 

 

Autumn 2016

 

 

 

 

An Overview of Business Strategy Concepts and the
IS/IT Strategy Implications

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

As discussed in Chapter 1, most organizations are today aware that information systems strategies must be developed within the wider context of the corporate and business strategy formulation and implementation processes. Further, it has become increasingly important, in the last decade, that investments made in information systems and technology throughout an organization are directed toward the achievement of business objectives and plans. This does not imply that IS/IT is only a
means of implementing chosen strategies; IS/IT can also be an enabler of new business strategies, strategies that are not possible without the application of IT. However, in the past, a significant proportion of the money spent on information systems and technology has had little relationship to those objectives, which is one of the many reasons why the potential benefits from investments made in IT have frequently not been realized. Success in managing IS/IT involves both maximizing the
return on the money invested in acquiring, processing and using information within an organization, and enabling the strategic use of information either to gain competitive advantage or to repel competitive threats.

Consequently, it is vital that business managers are involved in the process of developing information and systems strategies, which means that this process must be clearly understood by those managers.1 It must be related to their business issues and be conducted using tools and techniques that are familiar to them, in a language that they understand, completely avoiding the jargon that surrounds IT.
Formal approaches to business planning began in the 1950s and, since then, a wide range of approaches and planning tools and techniques have been developed. These continue to evolve in response to the increasingly complex and rapidly changing business environment. In this chapter some of these well-established business strategy and planning concepts and techniques are briefly outlined. As each of the concepts or techniques is discussed, implications that can immediately be derived for the development of IS strategies are considered. The approaches adopted by organizations for the strategic planning IS/IT are discussed in more detail in the next chapter.

THE EVOLVING NATURE OF STRATEGY AND STRATEGIC PLANNING IN RGANIZATIONS

All organizations have some form of strategy, whether implicit or explicit, and the essence of business strategy lies in creating future competitive advantages faster than competitors.

Yet, formal strategic planning, as we know it today, is a relatively recent phenomenon and arose as a result of developments in program planning and budgeting developed during World War II. During the 1950s, a second stream of thought, pioneered at the Harvard Business School, highlighted the importance of having an overall corporate strategy to integrate the various functional areas.

Yet, as early as 1976, Ansoff et al.2 recognized the failure of strategic planning, at that time, to resolve the problems of the firm in the postindustrial era. They suggested strategic management, within which formal planning would be but one component of a much more complex socio dynamic process that brings about strategic change in an organization.

Exploring the evolution of strategy and strategy planning in organizations, Gluck et al.3 developed a model to describe its increasing maturity.

Although there have been many changes in the business world, particularly since 1980, the model describes how the core issues have evolved, along with the need for new approaches to developing and implementing strategies. The basic model is depicted in Figure 2.1.

In Phase 1, the focus is on cash flow and annual financial planning, and involves relatively simple techniques to develop medium-term budgets.

These exercises are usually carried out internally, department by department, and consolidated. The focus of planning is to reduce everything to a single financial issue—meeting the budget.

At Phase 2, the focus is on trying to predict, or forecast, what is likely to happen within, say, a three to five-year planning horizon, usually by reference to historical performance, analyzed and projected into the future using internal trends and external parameters such as economic and market research data. It forecasts sales and market growth and predicts the effect on income and expenses and changes to the balance Sheet. Plans, though, are still quantitative and internally orientated, focusing on the gap between what is targeted and the resources that are available.

 

                                                                                  

Within Phase 3, the organization, for the first time, considers the external environment to gain a thorough understanding of the nature of competition in its industry, in order to assess and consider potential threats and position itself to gain advantage. The organization might need to revise its product portfolio to match demands in more attractive market sectors, or increase the value-added features of existing products and services, or significantly reduce its unit costs. Each of these situations implies the identification of new product development, sourcing or marketing options and their evaluation to find those that not only suit the organization, but also best satisfy the pressures and demands of the competitive marketplace.

By Phase 4, the organization is driven by innovation and becomes capable of creating its own business environment, at least to some extent. This phase implies that, while products and competitive positioning are clearly important, they are only so at a given point in time.

In today’s dynamic business environment, products quickly become obsolete and the only real source of competitive advantage is the ability to respond consistently to changing markets with new products and ever-improved competitiveness.

 The organization’s values, culture and structure will reinforce the processes and competencies required to develop and sustain a leading role in the industry thus enabling it to have significant control over its own destiny. Obviously, sustaining this leadership will require continuing innovation.

While some organizations are capable of a truly creative strategy, at least for significant parts of the business, they also have to monitor the competitive environment, forecast effectively and deliver an annual profit. Progressing to Stages 3 and 4 implies that 1 and 2 are handled effectively, so that strategic thinking can be converted to the required financial results. The major step change depicted in the move from Stage 2 to 3 reflects the reorientation to adopt an external perspective and obtain the new knowledge required by the organization, to assess realistically what it does and how well it does it in the context of its competitive environment. The model is not time dependent; unfortunately, some organizations still remain in Phase 1.

It is worth making a few observations about the evolving nature of strategic management issues based on this maturity model:

. The approach to IS/IT strategy development is often, despite the best of intentions, ‘behind’ the approach adopted for business strategy formulation. While the organization may well be managing overall in Phase 3 or even 4, the approach to IS/IT strategy may, in reality, still be in Phase 1 (the current project plan and annual IT budget driving the plans) or perhaps Phase 2 (IT management planning future resource requirements based on a forecast of likely needs).
Where this occurs, the IT unit is often seen by the business as ‘living in a world of its own’ and unable to react to the rapidly changing environment. In many ways, the purpose of this book is to realign the processes and thinking of IS/IT strategic planning with the real-world pressures and requirements in Phases 3 and 4.

. During the early 1990s, many organizations actually regressed down this maturity curve as recession deepened and they were forced to focus on short-term financial survival. In the UK, government policies saw the introduction of privatization, devolvement to agencies and market trading (e.g. in the National Health Service [NHS]), forcing many organizations to plan on a much shorter time horizon, often based on one-year financial measures. As a result, many public and private sector organizations that had perhaps been planning for the long term now had to produce improvement in financial performance year on year. This seriously affected those investment plans, including IS/IT, that cannot often easily deliver demonstrable improvements within a 12-month time horizon.

. During the 1990s, the business environment changed at a faster pace than ever before, creating increased uncertainty and making forecasting more difficult. Except in a few, relatively stable industries, it was no longer possible to interpret the past as a reliable indicator of future trends. Even though the period saw the longest sustained period of economic growth in history, increasing globalization,
rapid technological advances and increasingly sophisticated customers meant that firms not adept in Phases 3 and 4 of the model suffered badly. Even household names such as Marks & Spencer in
the UK and Sears in the US found the retail clothing market increasingly difficult to understand and predict. Since the 1980s, shareholders have been demanding more certain and higher returns, making strategic planning more difficult, given the increasing uncertainty about future forecasts. This has also, therefore, shortened the planning horizon causing management to focus on shorter-term, financial performance but also change strategies more frequently.

. It is not coincidental that the focus on creating distinctive brands and brand strategies has increased over the last 20 years. Brand management is aimed at achieving success in Phase 4—external recognition of real or perceived uniqueness, plus the clarity of strategy required to marshal and align all the internal resources and capabilities ‘behind the brand’.

. In the late 1990s, the commercialization of the Internet and the reduced cost of information technologies offered many opportunities to create ‘new’ strategies—to reach new markets and offer new products and services. As is usual in such circumstances, it was difficult for many large incumbent companies to adjust their strategies to become more creative and less risk averse. Most of the ‘new
economy’ developments were initiated by start-ups, the ‘dot, coms’, who had no legacy of business structure or existing IS/IT environment to inhibit them. But, as rapidly became clear, neither did most
of them have the full set of organizational competencies, those acquired in Stages 1–3, to succeed in highly competitive markets and industries. However, the speed with which new competitors could emerge through innovative applications of IT has forced many, more conservative organizations to realize that astute investment in IS/IT can enhance a business strategy, or at least that a lack of investment could leave the organization at a serious disadvantage.

While it is over simplistic to state that the arrival of ‘e-business’ at last made senior management realize the importance of IT, it was only in the year 2000 that companies’ share prices were affected by whether or not they had an e-business strategy!

 

 

Strategy versus Planning

Recent debates around strategy and planning have highlighted a misconception and confusion that exists in many organizations regarding the two terms.5 Mintzberg6 asserts that ‘strategic planning’ is not ‘strategic thinking’. He writes, ‘when companies understand the difference between planning and strategic thinking, they can get back to what the strategy making process should be: capturing what the manager learns from all sources (both the soft insights from his or her personal experiences and
the experiences of others throughout the organization and the hard data from market research and the like) and then synthesizing that learning into a vision of the direction that the business should pursue.’
Similarly, Hamel7 asserts that planning is about programming not discovering, that strategy making must be democratic and is not the sole preserve of senior managers. He wryly poses the question of how often has the monarch led the uprising? Given the creative nature of the strategy process, he notes that you ‘cannot see the end from the beginning’, a situation that is similar when embarking on developing an IS/IT strategy.

Porter suggests many organizations have confused operational effectiveness with strategy. While not rejecting the need for operational effectiveness, he argues that it is a necessary but not a sufficient condition.
Operational effectiveness means performing similar activities better than rivals perform them. In contrast, strategic positioning means performing different activities from rivals’ or performing similar activities in different ways.

This implies that ‘strategy’ is not the result of strategic planning but the product of a number of processes. Strategy can therefore be defined as: an integrated set of actions aimed at increasing the long-term well-being and strength of the enterprise relative to competitors.

There are essentially three interrelated processes that can contribute to the establishment of such a strategy :

. strategic thinking—creative, entrepreneurial insight into the ways the enterprise could develop;

 .strategic planning—systematic, comprehensive analysis to develop a plan of action;

.opportunistic decision making—effective reaction to unexpected threats and opportunities.

To achieve any or all of these, a thorough understanding of the business environment, pressure groups, stakeholders and the enterprise’s capability is required. Having an effective combination of coherent planning,
incisive thinking and astute opportunism is probably best described as strategic management, which includes not only setting the strategy but also implementing and adapting it.

Notwithstanding these arguments, organizations require a framework to guide strategizing and strategic decision making. Indeed, tools and techniques can be useful in provoking the thinking necessary to
develop insights, visions and innovative strategies.

 

THE STRATEGIC FRAMEWORK

Many of the analysis techniques of strategy formulation are used to focus on a particular strategic issue such as the analysis of competitors, the strength of the existing portfolio of products or the relative merits of different courses of action. However, there exists a far broader context within which the techniques and tools are applied, described here as the ‘strategic framework’. Any organization in Stages 3 and 4 of the above model will need to consider most aspects of this framework to succeed.
The framework considers the factors involved in business strategic management in three layers (see Figure 2.2):. The external environment; pressure groups and stakeholders;. internal business strategizing and planning.

Each of these is considered briefly below, before some of the approaches and tools that can be used to analyses their impact and formulate appropriate strategies are outlined.

External Environment

Businesses or enterprises operate within a broadly-defined external environment, many aspects of which need to be thoroughly analyzed, understood and interpreted early in the business strategy process. The six factors that are of enduring importance and relevant to most industries and organizations are considered here.

These environmental factors are normally considered together, in the early stages of strategic thinking, using a PEST (Political, Economic, Social and Technological) analysis approach (legal factors are normally included with political factors and ecology with social factors in a standard PEST analysis).

These are important because of the speed with which they are changing and the effect they have on an increasingly ‘global’ business marketplace. Careful monitoring of these factors may lead to significant business opportunities or identification of potential threats in time to take action to mitigate the effects. Some examples
will serve to illustrate the need for analysis.

Economic

The swing in emphasis to monetarism and the economics of free market could not have been predicted before the end of the 1970s. However, today, this is a feature not only of the Western world but also of Eastern Europe, the former Soviet Union republics, China and other ex-communist countries. The opportunities for increased trade are undeniable, as are the opportunities for sourcing products from countries
with significantly lower costs.

The impacts of Third World debt on the Western financial system and the vigorous performance of the newly-industrialized countries with their strong trading surpluses had led Western countries to focus their attention on the Far East and away from Africa and South America.

However, during the 1990s, many of those ‘tiger’ economies suffered severe recessions, due mainly to financial and currency problems resulting from an inability to adapt to the demands of an increasingly ‘free market 'for trade. Protectionism in many of their home markets had concealed a lack of real competitiveness in earlier years. As a result, companies have looked to Eastern Europe and at an increasingly attractive Latin America, due primarily to political stability, for both markets and
sources of supply—although the 2001 monetary crisis in Argentina highlights that the situation requires continual appraisal.

The effects of the relative strengths of different currencies, inflation rates, money market rates and tax legislation impose increasingly complex challenges on global business. They affect decisions on where to invest and develop new markets and where to take profits.

It was argued (by some!) during 2000 that, due to the commercialization of the Internet and the restructuring of industries that was predicted, the ‘old economy’ logic no longer prevailed and that the economic ‘rules 'had been changed.9 It seems this was due to ‘new millennium euphoria', and not based on substantive evidence or analysis, given the rapid return to the old economy in 2001. However, investment in new economy stocks created a short-lived boom for high-tech companies, many of which invested too much in high-risk options. The license fees paid by telecom companies for ‘3rd generation’ mobile operations (so-called 3G) have left them with high levels of debt as income streams from Concepts and the IS/IT Strategy Implications existing operations reduced. Others, like Marconi, reconfigured their business from ‘old’ to ‘new’ economy activities, with devastating results when the predicted explosive growth did not materialize.

Social

The social environment can exert a major impact on strategies and strategic options. For example, within the social environment, there is a growing awareness of the problems and opportunities afforded to organizations by the increasing numbers of retired people and their relative affluence. As the general population is living longer, there is a consequent demand on pensions and geriatric health-care services. On the other hand, this part of the population has a high level of disposable income, with few commitments. It is anticipated that a large proportion of children born in Western Europe in 1988 will live to be 100. The impact of this is going to be enormous. Governments will have to contend with supporting a large number of retired people from a shrinking taxable labor force. On the other hand, there is ample scope for
changing the face of the le insure and consumer retailing industries to cater for the tastes of the older population. IT itself has now become a ‘social factor’, in terms of social inclusion or exclusion being affected by individuals’ access to the Internet as both an information source and channel of communication. Management philosopher Charles Handy talks about the ‘information haves’ and the ‘information have-nots’ and the social implications of a group that are becoming increasingly marginalized. Many companies now have strategies for social responsibility.

 

Vodafone Group’s CEO has noted that, by extending the company’s customer base, expanding geographically and developing innovative services, the company has achieved a global reach that brings worldwide responsibilities. ‘Fulfilling our passion for excellence involves reaching the highest standard of social responsibility, just as much as providing outstanding service to our customers.

 
Political

Although the European Economic Community had existed for 30 years before 1992, the Maastricht Treaty forming the European Union was one of the most significant changes to take place in Europe for many years, with the dismantling of trade barriers between member states and the removal of restrictive legislation. This has been followed by a synchronization of taxes on purchases, elimination of tariffs and, from 1 January 2002, a common currency across the majority of member states.

Combined with the legislation that provides for free movement of lab our within the Union, the EU will soon be a market of sufficient buying power and size to be able to offer a real competitive threat to the US domestic market.

On the wider front, there is also a similar strengthening of economic ties between the USA and its North and South American and Pacific Rim trading customers. It is very important, clearly, that enterprises should take note of these developments in their strategizing.
The 1990s were a period of (relatively) political stability across the world, following the dramatic changes at the end of the previous decade. The future may not prove as conducive to global trade development if major ‘new’ economies become politically unstable, as is currently the case in Indonesia. The 11 September 2001 terrorist attacks in the USA have also resulted in further destabilization of the geopolitical environment and heightened levels of uncertainty.

 

Legal

In direct response to the impact of IT, many countries have introduced some form of Data Protection or Privacy Act, in an attempt to protect the interests of individuals from inappropriate use by corporations and governments of information about them (see Box 2.1 for an overview of UK legislation). However, the extent of coverage varies across countries.

The Internet has raised issues related to privacy as it provides unprecedented

Opportunities to profile the browsing and consumption habits of website visitors.12 In the USA, privacy advocates led an outcry over disclosures that DoubleClick, the biggest Internet advertising company, was quietly accumulating masses of personalized information on people’s surfing and purchasing habits. Many companies do not realize that there are legal limits to what they can do with the data they collect.
The status and validity of ‘paperless trading’, via e-commerce, is an area where the laws of different countries have to cope with new situations and also need to be more consistent. Internet-based trading has created new legal problems regarding the point of transfer of ownership and where tax on purchases is to be paid and by whom. The music industry is the first to ‘go to court’ to resolve the increasingly sensitive
issues of intellectual property and royalties for material sold (or otherwise) across the Internet.

 It is suggested that computer-based fraud is now frequent and is costing organizations billions of pounds—but detection is difficult, and successful prosecution has proved nearly impossible.

Ecological

The ecological lobby has become increasingly vocal throughout the world. The emergence of the Green movement and Green political parties in Western Europe are clear signs of an increasing awareness of the need to protect the environment. This has had substantial effects on such diverse activities as commercial whaling and the generation of power, with a swing away from nuclear power generation back to hydrocarbons (with the consequent problems of carbon dioxide and acid rain emissions) and an increasing emphasis on the search for alternative sources of power.
The more radical environmentalists or ‘eco-warriors’ extended their scope, in the late 1990s, to address social and economic issues. The Reclaim of the Streets movement brought the protest into urban areas to highlight both government and corporate neglect of the environment and people in the pursuit of economic goals.

 Tens of thousands of protestors lobbied the World Trade Organization summits and
meetings of the Global Forum to demand action to stop environmental damage and exploitation of the people and resources of developing Box 2.1 Data Protection Act The European Union’s Directive on Personal Data, implemented in the UK as the Data Protection Act 1998, restricts the use of personal information and, in some cases, makes it illegal. The act limits the use of personal data by requiring ‘data controllers’ to process such information in accordance with eight data-protection principles.

 

 

These principles provide that data must be:

. Fairly and lawfully processed;

. Processed for limited purposes;

. Adequate, relevant and not excessive;

. Accurate;

. Not kept longer than necessary;

. Processed in accordance with the data subject’s rights;

. Secure;

. Not transferred to countries without adequate protection.

Personal data are any data relating to individuals, not only UK citizens. Such data include basic details such as names and addresses, perhaps collected when gaining access to a website or in a purchase transaction. E-mails can also be included as they may have registered domains and Internet protocol addresses identifying users’ terminals, regarded as personal identifiers and, therefore, within the scope of the Act.

 

 

 

 

 

 

 

REF:

1.        M.J. Earl, ‘The risks of outsourcing IT’, Sloan Management Review, Spring, 1996, 26–32.

 

2.         Index Foundation, Building the New Information Infrastructure, Index Foundation Final
Report 91, CSC Index, London, 1993.

3.         T. Clark, R. Zmud and G. McCray, ‘The outsourcing of information services: Transforming
the nature of business in the information industry’, in L.P. Willcocks and M.C. Lacity, eds,
Strategic Sourcing of Information Systems, John Wiley & Sons, Chichester, UK, 1998,
pp. 45–78.

4.        D.A. Marchand, W. Kettinger and J.D. Rollins, ‘Information orientation: People, technology and bottom line’, Sloan Management Review, Summer, 2000, 69–80.

5.         T.H. Davenport, ‘Saving IT’s soul: Human-centred information management’, Harvard
Business Review, March–April 1994, 119–131; T.H. Davenport, Information Ecology:
Mastering the Information and Knowledge Environments, Oxford University Press, New
York, 1997; D.A. Marchand, W. Kettinger and J.D. Rollins, ‘Information orientation:
People, technology and bottom line’, Sloan Management Review, Summer, 2000, 69–80;
S.M. McKinnon and W.J. Bruns, The Information Mosaic, Harvard Business School
Press, Boston, 1992.

6.         C. Soh and M.L. Markus, ‘How IT creates business value: A process theory synthesis’, in
Proceedings of the 16th Annual International Conference on Information Systems, Amsterdam, The Netherlands, December 1995, pp. 29–41.

7.        T.H. Davenport, ‘Saving IT’s soul: Human-centred information management’, Harvard
Business Review, March–April 1994, 119–131.

8.        G. Stalk, P. Evans and L.E. Shulman, ‘Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy’, Harvard Business Review, March–April 1992, 57–69; D.J. Teece, ‘Strategies
for managing knowledge assets: The role of firm structure and industrial context’, Long
Range Planning, Vol. 33, 2000, 35–54. To further confuse an already confusing area, Mascarenhas et al. suggest that competencies can be ‘reliable processes’. See B. Mascarenhas, A.
Baveja and M. Jamil, ‘Dynamics of core competencies in leading multinational companies’,
California Management Review, Vol. 40, No. 4, 1998, 117–132.